Битва за таланты: найти или вырастить?

Примерно 80 процентов российских компаний испытывают сложности с наймом  специалистов. Безработица и индекс хэндхантера (количество резюме на одну вакансию) находятся на рекордно низком уровне. Что делать бизнесу в этих условиях – взращивать свои кадры или переманивать сотрудников зарплатами? Вопрос настолько актуален, что ему были посвящены сразу две серьезные дискуссии на БРИФ’23. 

Согласно данным, озвученным на БРИФ’23, за шесть месяцев нынешнего года число вакансий в сравнении с первым полугодием 2022-го выросло на 175%. В 1,5 раза увеличился средний срок привлечения кандидатов – теперь он составляет три месяца вне зависимости от размера компании. Растет не только стоимость рекрутинга и предлагаемая зарплата, но и продолжительность рабочего времени.

Кадровый голод стал следствием старения населения – на пенсию выходит многочисленное поколение, а смены им нет – численность сотрудников моложе 35 лет падает, и по итогам 2022 года стала минимальной за всю новейшую историю страны.

О том, где брать сотрудников, говорили и на секции “Риски развития человеческого капитала”, и в дискуссионном клубе “Стратегия взаимодействия высшего и среднего образования с бизнесом”.

Первый источник кадрового пополнения, о котором думает любой эйчар, – это молодые специалисты, выпускники колледжей и университетов. Однако их не просто мало – уровень подготовки студентов далеко не всегда устраивает работодателей.

“Мы на протяжении пяти лет ежегодно брали из лучших вузов Санкт-Петербурга, где базируется наша компания, практикантов для себя. Последние два года мы не можем найти необходимого уровня студентов, которые готовы стать практикантами. При том, что наши требования снижаются. Это говорит о том, что общий [образовательный] уровень людей в стране падает. По крайней мере, в том профессиональном “периметре”, о котором я могу говорить, – заявил начальник управления стратегического развития Блока разведки и добычи ПАО "Газпром нефть" Алексей Калинин. – Почему он падает? В последние годы у нас образование подменяется инструментами – цифровыми платформами и тому подобным. Не содержание, а форма становится главенствующим фактором. Квантовой механике или биотехнологиям никто никого никогда по скайпу не научит”.

На эту ситуацию компании пытаются воздействовать с двух сторон. С одной – работая над уровнем преподавателей, признавая, что подготовка студентов и их вовлеченность зависят во многом от квалификации профессорско-преподавательского состава. Поэтому бизнес готов открывать доступ преподавателям вузов и колледжей к своим корпоративным образовательным программам.

“У нас есть проект “Открытый университет” – корпоративные курсы, открытые не только для своих сотрудников, но и для наших партнеров. Мы готовы направить в вузы каталог наших курсов и приглашать профессорско-преподавательский состав на наши открытые мероприятия”, – сообщила директор департамента управления кадровым потенциалом ИНК Виктория Илюхина.

С другой стремятся больше вовлекать в свои бизнес-процессы студентов, причем со все более ранних курсов.  Например, ИНК сейчас работает с Министерством образования Иркутской области над совместной стратегией развития среднего профессионального образования для решения своих кадровых задач.

Руководитель проектов в АНО «Корпоративная Академия Росатома» Лилия Лебедева указывает, что главный кадровый резерв сегодня – внутри компании. Это сотрудники “сложного” возраста: от 40 лет до предпенсионного. Их будет больше с каждым годом (в том числе благодаря пенсионной реформе), в то время как доля работающих россиян до 40 лет к 2030 году сократится с нынешних 42% до 37,5%.

“Мы сегодня находимся в ситуации исключительного кадрового дефицита, и ситуация долго еще не изменится. Работайте со своим персоналом. Но резерв может находиться не в том возрасте, на который направлены программы эйчар-отделов, – не среди молодых специалистов, а среди людей 35-45 лет и старше. Надо учиться работать со "сложными" возрастами – понимать, как их взращивать, что им предлагать”.

При этом перед бизнесом встает вызов стремительного устаревания навыков. Сегодня их необходимо обновлять каждые 2-3 года. В так называемой “квалификационной яме” – несоответствия квалификации выполняемой работе – в настоящее время, по данным эксперта, находятся 33,9 миллиона работающих россиян. Компании это хорошо чувствуют и стремятся поддерживать уровень сотрудников с помощью корпоративных образовательных программ.

Свое решение преодоления квалификационной ямы – для соискателей – предлагает Агентство стратегических инициатив. Директор проектов практики развития компетенций дивизиона “Кадровый потенциал” АСИ Алексей Троцак рассказал о федеральном эксперименте "Заработаем вместе", который АСИ реализовала совместно с правительством Сахалинской области. Суть его – в обучении и даже переобучении соискателей под требования потенциальных работодателей по схеме возвратных инвестиций в построение карьеры.

“Коротко эту схему можно описать как “учись сейчас – плати потом”. В области было образовано юридическое лицо – оператор проекта. Гражданин обращается к оператору с запросом. Оператор проводит профориентацию соискателя, подбирает работодателя из числа компаний – партнеров проекта, вместе с ними формирует карьерный план для соискателя и заключает с ним договор.  Гражданин проходит дополнительное обучение, трудоустраивается и затем если уровень его зарплаты после учебы вырастает до обозначенных в договоре величин, возвращает оператору инвестиции в обучение с прибавки в доходах. Если доходы не вырастают, плату возвращать не надо”, – пояснил Алексей Троцак.

На сегодняшний день более 40 человек прошли через эту программу и до конца года эта цифра еще вырастет.

Директор по персоналу АНО «Платформа НТИ» и АНО «Университет 20.35» Алена Гейдт считает планирование карьерной траектории, в том числе самим работником, перспективным способом культивирования кадров:

“Когда мы выбираем “найти или вырастить”, мы ставим во главу угла работодателя, который принимает решения, но исключаем из уравнения человека. Человек может сам определить: в каком направлении ему развиваться, работать на нескольких работодателей одновременно или занять штатную вакансию. Надо добавить переменные. Тогда формула “найти или вырастить” может пополниться вариантом “занять”.

Тему специалистов “взаймы” раскрыл директор по развитию платформы “Профессионалы 4.0” компании «Газпром нефть» Николай Долгов.

“В условиях нехватки кадров посмотрите за штат, на “проектных” сотрудников. Если «суперспособности» корпоративных сотрудников связаны с пониманием, как устроены процессы в компании, то сильные стороны людей, находящихся за штатом, – в насмотренности, как решаются задачи в отрасли в целом, какие есть новые технологии инструменты, особенности. В России только начинают привлекать специалистов высокой квалификации на периодически возникающие (проектные) задачи. На западе это уже принятая  практика в большинстве ведущих компаний”, – отметил Николай Долгов.

В России сейчас благоприятные условия для развития подобного подхода: число самозанятых превышает 8 миллионов человек и продолжает расти, количество откликов на проектные задачи, по данным платформы “Профессионалы 4.0” – 11 на одно предложение, что существенно выше “индекса хедхантера”, который сегодня около 3. «Пиксельная» карьера – когда человек растет профессионально, будучи фрилансером и формируя свое портфолио из разных задач, проектов, выполненных для разных компаний, набирает актуальность.

Но компаниям надо учиться “пикселизировать” такие задачи, выделять их из общего контекста работы и давать четкую задачу проектному специалисту: что он получит «на входе» и что должен получить «на выходе», с кем он работает и с какова его инфраструктура.

Как отметил модератор одной из дискуссий, заместитель гендиректора по управлению персоналом Иркутской нефтяной компании Владислав Поздышев, существующая кадровая проблема состоит по факту из двух вопросов – где искать сотрудников и как удержать. И в части удержания на первый план выходят принципы человекоцентричности – ориентации все большего числа компаний на интересы человека как личности, как части рабочей команды и как члена общества. В топе программы ментального благополучия, формирования позитивного опыта сотрудника.

Что нужно сделать, чтобы сотрудники с радостью шли на работу по понедельникам, потому что им работа нравится? Важно посмотреть на опыт сотрудника комплексно по всем направлениям: рабочее пространство, внутренние процессы и, конечно, эмоциональная удовлетворенность.

«Чтобы сформировать позитивный опыт, необходимы не только вложения в дополнительные льготы и «плюшки» – по сути это «адреналиновый укол», который позволяет работодателю лишь на время набрать дополнительные очки в глазах сотрудника. Гораздо важнее, чтобы человеку было комфортно на рабочем месте – выполнять свои основные задачи и общаться с коллегами, – уверена начальник отдела социальных программ ООО «ИНК» Олеся Леонова. – Итоги нашего опроса показывают, что ТОП мотивирующих факторов изменился. На первое место выходят взаимоотношения в команде, удобство процессов, скорость решения вопросов, культура общения и взаимодействия, карьерные перспективы».